张兆东很自豪的是，当年汉卡部和方正各地分公司关系处得最好，和各地代理的关系也不错。“分公司的人有事在北京办不成，就到我们汉卡部来办，我们帮分公司在北京买好他们要买的东西，等他们来京时取或者给他们送过去。我们和代理也有感情交流，尽管我们不请代理吃大餐，但代理来北京，不进汉卡的货也要到汉卡部坐一坐。”

　　就这样，在很短的时间内，张兆东把原来的几十家代理商迅速发展到了300多家，方正汉卡的市场占有率高达55%，成为中国第一品牌。“汉卡做得好的时候，整个科贸大楼就见张兆东他们把装货的纸箱拉来拉去，汉卡部一辆崭新的桑塔纳拉货不到一年就把轮子磨平了。”

　　不过，即使是做到最鼎盛的时候，汉卡部自身包括司机在内也只有12个人。在张兆东看来，汉卡部12个人的主要任务是忙市场策划和发货，而不是越俎代庖地去经销汉卡。

　　不过谈起当年的辉煌业绩，张兆东也有自己的苦涩。“当年把方正Super汉卡做起来，并不像现在想象的这么容易。当时，风头正劲的巨人公司一年用于汉卡的广告费就有上千万，而我每年只有200万到300万可以用于广告费，3年做下来也只用了1000多万广告费。”在广告战中没有资金优势，张兆东便想到了要用北大这块牌子，在征得张旋龙和求伯君的同意后，张兆东先是把金山汉卡的名字改成北大PUC汉卡，后来又改成了方正Super汉卡。

　　张兆东还是个很善于“炒”的人。他执掌方正汉卡部的时候，总是把进货出货的日期算得非常清楚，所以往往有断货的时候。有时候张兆东刻意地让汉卡的货处在似断非断的状态，快没货的时候，张兆东就不出货了，说:“对不起，过2天再来拿货。”张兆东明白，这样一炒，容易把货炒热。张兆东曾经把方正Super汉卡炒到了这样的热度：当时汉卡没有说明书也能把货卖出去，不少中关村公司一进方正汉卡的货就马上挂出“方正汉卡到货”的牌子。“紧缺得像供应什么稀缺商品似的，现在中关村再也看不到这样的牌子了。”

　　由于张兆东经营方正Super汉卡有功，被提升为主管人事的副总经理。提升张兆东之前，张兆东竟一点都不知道。直到一次参加手下的婚礼，听到别人介绍他时，说“下面请副总经理”讲话，才知道自己“升官”了。

　　不控制，只引导

　　1997年，张兆东成为方正集团总裁。履此位，他感到的是压力。“王选一向强调‘成功是失败之母’，这句话让我深思：前面10年，方正是成功的、辉煌的，后面10年能不能同样成功、同样辉煌？这是我感到压力最大的事情。”他明白位置意味着权力，但位置并不能自然地带来威信，威信是靠自己干出来的。“企业是干出来的，不是吹出来的，企业不挣钱一切都是瞎掰。”

　　张兆东的领导方式不是控制，是引导。在他看来，总裁这个位置的主要职责是协调。“只要能把方正的事做好，谁是总裁，无关紧要。我不介意部下越权，本来该我干的，我没干，别人帮我干了，应该说是好事。我希望他们多干，最好是我每天都去打高尔夫球。这说明我把部下都用活了，一个人再大本事能接多少单子？肯定要靠大家。”平时，只要是大前提没有错，张兆东很愿意放手让部下去做事，“无非是少赚一点，让大家锻炼一下没什么不好。”

　　张兆东认为，“尽管我现在是方正总裁，但我不是方正几千人里面最优秀的，也不是最聪明的，我能坐到这个位子，其中有着机遇的成分。”他最爱说的一句话是，“逢事要大多数人来议论一下,少数人来讨论一下,个别人决定一下，这样才能尽量避免犯错误。

　　直到现在，张兆东都不认为自己是企业家。“不是挂一个总裁的头衔就是企业家了，我充其量只是一个比较努力的合格的企业管理者。企业家应该做到，任何一种环境、任何一个企业交给他，他都有一套思路。”关于自己是不是一个优秀的企业管理者，张兆东说:“优秀不优秀还要看我今后做得怎么样，在某些领域，或者某些时候做成功了，并不代表今后永远都是成功的。”