我们都知道，很多职业经理人都埋怨老板不做品牌，围绕着难以真正差异化的产品，销售队伍没有系统的传播拉力孤军奋战而苦闷不堪；但一旦企业的品牌建设有条不紊的做得有声有色，而销量却少得负天文，就象枝繁叶茂的大树寥寥若若的结了几个不引人注目的果子，那又是怎样的一种尴尬呢？

近日笔者有机会为希波集团的营销渠道做项目规划和总结提炼，近距离接触了希波。期间我惊奇的发现，一个在央视有近千万广告投放，在各个地方也有电视广告以及其他媒介投放的集团公司，一个营销单元年（每年6月－到次年6月）的销售额竟然才勉强达到一亿元，而其市场的前线队伍遍及国内各大城市和地区，从东北、华北到西南、华南，几乎除了港澳台都有了营销队伍的身影。其总裁世纪之初的畅想蓝本：创希波百年基业，到2005年销售额达到5亿元这一战略宏图变动遥远而模糊。

从企业的各个角度我均能看到了一个现代化企业集团的特征和形象，也把我思索带到了更深的层次，随着我和员工的接触和对团队的中立的观察，加上各种制度理解的加深，我的思路豁然开朗了，我逐渐发现了一个可能是业内通用的一个误区和顽症：那就是很多企业在管理上陷入了走火入魔式的黑洞，用饲养类似外企生活习惯的、有积蓄需平稳发展的骆驼的方法饲养急需生存基本和灵活速度的兔子，中国企业最大的短板就是喜欢模仿和照搬西方成熟市场下诞生的并不成熟的管理理论。

只要从战略结构、系统技能、人员作风乃至到核心的价值观进行更深层次的剖析，很多困惑问题的症结渐渐的浮出水面了。为了更好的系统说明这个问题，我们需要借助世界著名的麦肯锡7-S战略执行系统模型（见图1），以此对希波集团进行深入分析。

克隆组合式战略结构

首先我们先看看企业领导人的思维模式，初期几次沟通和交谈，我发现希波老板几乎通读包括科特勒、德鲁克等世界管理名家的经典管理书籍，很多见解也有一定的独到性，同时也能看出他在这些书上的浸磨程度。按照“战略决定胜败，心境决定舞台”这理念来看，这个企业应该是学习型的组织，思维和理念不应该保守才是。但多次深入研究你会发现企业的总裁和总经理很是喜欢刻意引用和实践西方的成型的管理理论，并以此为蓝本进行修改和“融会贯通”，强化结果管理，注重考核制度，强化理念灌输。由于学院派的精深和系统，导致很多民营企业家和管理者可能对其知识系统的理解一知半解，有生吞活削的可能。以民营作坊为雏形发展的企业融汇了西方现代的管理理念，最终导致管理制度的四不象：过程没有有效监控，结果常常无法到位。

从企业核心产业来看，希波集团多年来专心专注，在老板的带领下一直固守自己的肉食加工行业没有盲目的产业多元化，这是值得称道的。同时10多年的产业历史中，企业一直是肉食品行业起步较早的把肉食引入产业化和市场化的龙头企业，也是在肉串这一分众行业里首个吃螃蟹并把市场推向全国的领先者，同时连续多年在央视平台打造品牌。在很多大城市里，提起肉串就能联系到希波，提起希波品牌联想到肉串也顺利成章，很多区域市场希波几乎成了产品的代名词了。

从组织结构上其老板一直力求充分授权和责任分解，并为此制定了不下几十万字的分解精细化管理手册和细则。但其建立的通用式样的副总裁分权负责制度，但老板在授权和制约上存在很多矛盾之处，总是担心下属权力过大，增设制约制度樊篱之外，还常常阶段性的予以“回收”，这直接导致高层管理者抱怨老板与其争权，制约其管理。老板文化的高度集权导致企业效率奇低不上，比如公司财务的签字权一直集中在老板一人身上。这在很多企业是不正常的，公司几十万高薪聘请的总经理不是承担的责任太少了吗？效率低下之余副总级别的高流动率也在所难免，于是副总级别更多阶段性的表现为试用或空缺状态，到头来分权体系还是个地地道道的福特式的管理结构。从模仿复制到实质缺陷我们可以看出这是个折中的体系，后果一定是哪种体系的优势都没有发挥出来，但哪种体系的弊端却通通享用。