香港宇圣(国际)服饰特许连锁推广

一、“半路出家”，和宇圣的第一次亲密接触

   接宇圣西服的单子是2001年，当时该公司有一家杭州比较知名的广告公司在帮助企划，如果单从广告的角度来审视该公司的服务，我认为很多作品还是很不错的，该公司提出的“天地任纵横”的品牌理念，现在公司一直在引用。

   但是如果从“整合营销服务”这个层面来看待这家公司的服务，显然很多方面都有所欠缺。

   当时，圣西和我们接触时，给我们抛出三大问题：

   一、如何解决经销商挤占货款的问题（当时经销商挤占公司货款一年达500万元左右，这给公司的资金流造成了很大的压力）

   二、公司现在西装品质不错，但如何提升营销品质（当时公司的产品批发给代理商，但公司对代理商的销售终端无制约，很多产品被贱卖，不利于公司建立中高端“品牌形象”。

   三、市场如何进一步拓展。（企业当时的市场主要分布在湖南一带，但做的并不不好，很多经销商和企业矛盾重重。）

当时，作为宇圣的领头人骆志伟先生倒也非常爽快，对这三大问题，能提出一定可行性方案，就可以完全让我们来做整个品牌的营销策划工作。

在酝酿了一个星期左右，我提出“以“麦当劳”的形式卖西服。

骆总不太懂我讲的意思，但是直到今天我不得不承认，他是一个开明的人。

在我提出此条建议时，我们两人在“东阳宾馆”的房间，整整沟通了18个小时，在了解了企业所有的想法和历史后，我详尽的谈出我的详细营销计划。

从前天的12点到第二天的下午5点，骆总做出了决定：“我的品牌就交给你们了”。

二、建立企业标准化营销

   在对企业的营销了解之后，我们发现，宇圣的问题几乎和当时所有服饰企业的问题差不多，企业只要将产品卖到代理商手中，就认为万事大吉，代理商产品好卖，自然大家都好，一遇到滞销的产品，厂商的矛盾便会凸现。

   在这种情况下，我们提出，公司一定要“细化营销”。骆总很支持我们的工作：“交给你们，就听你们的”。

   首先，我们针对现有的开专卖店形式的代理商编印了《宇圣西服服务营销手册》，并对公司各市场部的业务人员开展了强有力的营销培训工作，对不合格的“老油条”业务人员，坚决要求公司辞退，并补充了一些“新鲜血液”，这项工作虽然遇到了很大阻力，但在延续了3个多月之后，还是基本达到了预期的效果。

   第二步，我们通知和企业关系较好的代理商，到公司，举行了一个“销售技巧培训会”和“厂商联谊会”。我亲自给这些代理商讲课，凭着我原先在公司直接操作市场的实际运做经验，效果还是比较令人满意的。会上，我们发放了服务营销手册，他们看了以后，也觉得很实用。

   但我们深知，仅靠一两次的培训会，将“标准化营销模式”深入下去，还是有些一厢情愿。

   第三步，我们准备选择一些关系很好的，城市也较具规模的地方，建立“样板示范店”，当时公司有两派意见，一是这些店自己开，二是重点扶持一两个代理商。

   我和骆总倾向于后者，认为扶持一两个代理商对其他的代理商更有说服力。

   我们选择了南昌和长沙两家，说服代理商，公司按照VI设计规范，重新装饰了店面，对营业人员进行了非常正规的训练。果不其然，新店开业后，业绩增长了70%，随即，我们通过公司的内部文件向其它代理商告之这些信息，后来就有不少代理商主动索求公司的《VI手册》，并强烈要求我们提供营销服务。

   而且，我们发现这样做以后，公司的回款快了很多，这是公司最希望看到的事。

   但我还是向骆总提出来：“公司要建立严格的标准化营销体系，有的代理商，不符合这个营销体系规范的，必须撤除”。