全球最大的快餐公司在华以逆本土化的方式与宿敌百胜集团抗衡

　　进入春季，在麦当劳遍布中国的700多家店中，越来越多就餐的人注意到，菜单上出现了一种不同的品种：十元套餐，其中除了小一号的薯条、玉米杯外，还增加了加2块钱就能买到的酸奶，一种华北地区大多数消费者喜欢的饮料。

　　和去年冬季麦当劳曾大张旗鼓在台湾市场推广“米饭汉堡"——这种本地化的汉堡是由炸鸡或牛肉片加上卷心菜和生菜制成，夹在两片略加烘烤并经过调味的“米饼"之间，在台湾曾占据了销量整体的6％——不同的是，这一次麦当劳在有同样口味需求的内地市场推销具有本地色彩的产品时显得小心翼翼的多了，除了在一些地方电视台做广告以及店内宣传外，推广并没有大规模铺开，“我们需要一段时间了解消费者的感受"，公司中国区的一位中层说。

　　但这依然可以视为麦当劳在产品本地化上所做的努力，去年上任的全球CEO吉姆·斯金纳（JimSkinner）在接受本刊采访时明确表示，希望在未来产品设计上，增加更多中国特色，而中国区CEO施乐生（JeffreySchwartz）称，产品本地化是公司最重要的策略。

　　毫无疑问，这也是在对手重压下必须做出的改变，2005年，百胜集团的在华利润率为19％，而据分析人士估计，麦当劳的在华利润率只有10％-11％，此外，在餐厅数量上麦当劳也大大落后于对手，到2005年底，百胜集团已经在国内开了1500多家餐厅，麦当劳至今只有735家餐厅，而前者现在仍旧以平均一天一家的速度疯狂开店（详见本刊2005年10月号《百胜中国的秘密配方》）。

　　但业内普遍的担心是，仅仅靠产品更新是否就能让麦当劳重新树立优势，“麦当劳需要在中国全面考虑策略调整，而非只是食物"，整合策略咨询机构首席咨询总监刘威说。在他看来，麦当劳甚至在食品本地化上做的都不够，只在香港设立“亚洲人口味研究室"，在内地还没有专门的研究机构。

　　去年10月上任的施乐生给出的答案是，麦当劳一方面加强在食品上做出本土化革新，另一方面将特许经营、采购、渠道建设、扩展手法以及地产策略这些更能反应麦当劳核心竞争力的领域，延续其在总部的思路。比如直到2003年麦当劳才开始在中国允许特许经营，并对相关人员进行了长达一年半的培训；去年在中国开出了第一家汽车餐厅；在2003年前后，在新店开业时就计划购买下店面土地，待升值后再卖出，这些都是地道的美国风格，“我们要做到原汁原味的美式风格"，他对《环球企业家》说。

　　洗牌

　　从今年年初开始，不少麦当劳的员工开始感到劳动强度增大，“以前从来没有加过班，但现在有时周末都不能休息"，一位内部人员说。在他看来，这是在麦当劳总部有工作经验的施乐生来中国后的结果，施乐生到任后，要求公司上下加强对市场的研究，并迅速做出反应。

　　这和他的前任新加坡籍华人陈必得的作风大相径庭，由于陈做投资出身，而且性格温和，在百胜集团中国区CEO苏敬轼的强势攻击之下，曾一度使麦当劳显得有些手足无措，在陈必得离职之前，麦当劳与肯德基在餐厅数量上的差距已经相差1倍之多，以至于去年五月吉姆·斯金纳在一次内部会议上，毫不客气的批评中国市场“业绩虚弱"。

　　麦当劳也由此开始了在中国区的高层大变动，几乎所有的华人高管都被来自总部或者其他国家市场的领导取代。去年6月，麦当劳澳大利亚CEO及董事总经理罗树嘉（GuyRusso）被调到香港，提升为大中华区总裁，驻香港负责包括大陆、香港以及台湾地区的1200多家麦当劳餐厅的业务。同时，麦当劳前全球市场高级总监罗凯睿(GaryRosen)也被派到上海，担任中国区副总裁兼首席市场官。

　　尽管如此，斯金纳还是不放心，在他的计划中，中国是其未来的重点发展市场，麦当劳仍然需要一个能够专心致力于发展中国大陆地区的高层管理者，于是，吉姆·斯金纳的得力助手，公司高级副总裁施乐生也随后任中国区