通用的理解力则强得多，1997年通用汽车进入中国市场之初，就设立了本土的汽车设计中心，培养本土的设计人才，提高本土的设计能力，并率先给出“一年一个新车型”的承诺（反观桑塔纳一个车型用了11年之久）。近乎孤注一掷的15亿美元的巨额投入自然也不是吃素的，上海通用已经成为通用汽车全球五大JIT样板企业之一，不仅开发了自主的精益生产体系“SGM-GMS”，而且为泰国通用、印度通用完成了上百人次的培训工作，在通用的亚洲版图里已俨然有“旗舰”之势。

　　正因为如此，通用在中国能比战斗机飞得还快。上海通用从1997年6月成立到1998年12月第一辆“别克新世纪”成功下线，创造了我国汽车工业建设史上的有史以来的最高速度；连续推出别克GL8、GS、G等三款车型也只用了从1999年12月到2000年7月短短的8个月时间，新车型推出速度再创新纪录。

　　我们已经可以推断，在通用汽车的蓝图中，中国将成为亚洲汽车的设计和制造基地，这样在未来大规模进入日本市场时就不再会出现“水土不服”的现象，而这一现象是八九十年代通用汽车拼尽全力进击日本市场也无“尺寸之获”的关键原因之一。

　　2.2与中国建立平等的伙伴关系

　　引人注意的是，通用汽车进入中国以来，从未寻求对其本土合作伙伴寻求控股乃至独资的地位，所有六家合资公司的股权比例无一例外的都是50：50，保持一种对等的地位。

　　这不能不说是通用汽车从“大处着眼”的神妙手笔，因为自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资（象大众每年开董事会都要把增资老调重弹）。而通用汽车能够敏感的认识到“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能“见利忘义”，不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。

　　“国产化率”问题也极好地反应了通用在协调伙伴关系上的高明手腕，的确中国汽车零部件工业存在着质次价高的弊端，但这只是产业发展初期必然会面临的问题，然而很多整车厂商借此完起了“猫腻”，大众不厌其烦的强调“本土采购的零部件成本比国际高出30%”，所以一直绷着劲死不肯降价；千呼万唤出来一个POLO，又以“POLO与其他车型不在一个生产平台所以零件的通用性差”为由，结果POLO的国有化率仅仅只有40%。反观通用，尽管国内采购成本比国际也高出20%，但他却聪明地提出“提高国产化能够加快适应性以及快速反应能力”，这种“以小求大”的策略比较而言自然更能得人心。

　　另外，通用高明的“义利之道”还充分反映在2000年12月12日正式下线的“赛欧”上，长此以来日欧系车厂一直惯于“抓大放小”，只对国库里的银子有兴趣，对百姓兜里的铜板没胃口，搞得“私车”每年都是“只听楼梯响，不见人下来”，老百姓对经济型轿车可谓是“想断了肠子和心肝肺”。通用则不然，尽管一方面也在闷头大赚高档车的钱，但它毕竟同时兼顾了老百姓的口袋和经济型车的开发，请设想一下，若没有赛欧的推动，不知POLO等经济车要到猴年马月才会落户中国。

　　2.3通过“国际化”来双向加强“本土化”

　　真正高明的“本土化”绝非一味的“本地化”，而是在“本地化”中注入“国际化”的元素，通用汽车就是深明本土化奥义的高手，他知道单纯靠通用来贴近中国的合作伙伴是不够的，必须同时让合作伙伴卷入国际汽车体系。

　　所以在2002年10月，上汽集团在通用汽车的积极推动下入股通用大宇，开创了本土汽车投资海外的先河；2002年11月，上海通用与通用凯米签定出口发动机协议，这也开创了本土汽车关键部件出口海外的先河。另外，更让“民族汽车产业”的坚定支持者欣喜若狂的是，上海通用居然向菲律宾出口了