2000年，刚刚进驻中国的百安居开始在全国推广两层店模式。其原因是有不少顾客认为，百安居开的第一家和第二家店都很小，于是百安居改变以前的单层模式，开始在全国推广双层店，使物业成本大大降低。百安居全球首家两层店模式的商店——上海杨浦店开业，同时也成为B&Q全球的新概念店。杨浦店集居家灵感、美化生活为一体，更充实了商品的种类，帮助每个消费者更轻松创造舒适、引以为豪的家。

2001年，百安居根据对市场的了解和消费者特色，开创了建材超市与装潢设计中心相结合的服务模式，设立了B&Q百安居装潢中心。百安居发现中国内地老百姓不像英国消费者那样有DIY装修的习惯，通常是买完建材后，还是要找人装修。而百安居“装潢中心”则提供从装潢咨询、设计、选材、施工到质量监理的一条龙专业服务，让消费者从繁杂、琐碎的传统装修过程中摆脱出来。该业务一推出，就受到消费者的广泛欢迎，发展也非常迅速。

2002年，百安居在发展零售的基础上，推出BtoB团购业务，面向房地产发展商，面向团体出售建材。同年，与复地集团合作参与了海南博鳌亚洲论坛项目，并为该项目提供了优质的装潢建材用品。2003年，B&Q百安居再次与复地建立战略联盟，同时与万科、华润的合作联盟也进入新的领域。团购业务使百安居在采购规模上有压倒性的优势，也使百安居的扩张加快。2002年10月，B&Q百安居成立了全装修房项目组，并在同年成功完成了苏州白领公寓项目，正式介入全装修房项目领域。

2003年，百安居推出了中心城市开店战略。在欧洲所有国家，百安居走的是“农村包围城市”的道路，也就是先在二三级城市开店，最后才在大城市开店。而在中国内地，百安居的开店战略则根据中国的实际国情，先是以大城市为中心开店，占领大城市，然后以大城市为中心向周边二线城市采取区域性密集地开店。

2004年百安居开始推广产品战略。也就是在产品差异化上下功夫。百安居认为零售企业保持竞争力最关键的地方就是产品差异化，避免产品同质化。因此在百安居门店总计50000多种的品牌中，有2000多个属于自有品牌，约占总数的4%，而在销售额中所占的比例达到6%-7%，比一般商品的销售情况好一倍；百安居差异化的商品超过10000种，占到总数的20%。

2006：“白色家电”和“软装潢”

双响炮

2005年底，在百安居进入中国6年后，居然出人意料地卖起了冰箱、洗衣机等白色家电产品，誓将“家居一体化”进行到底。卫哲认为，中国的商业零售竞争缺乏创造性，严重同质化，差异化才是生存和发展的基础。在这种差异化经营思维的指导下，百安居计划到2006年第二季度，正式大规模销售白电产品，实现“变脸”。

按照卫哲的思维，百安居实行“白色家电”的路线也是有其优势所在的。首先，百安居的家电产品由于品牌集中，而且是全球采购，直接向生产商订货，取消了中间环节，单一品牌的采购量大，因此能拿到比其他家电卖场更低的出厂价。比如“美的”的部分产品在百安居就要比其他卖场同类产品低20%-30%；其次，家电产品与装饰建材具有互补性。和家电卖场不同的是，家电销售不是百安居的主要利润来源，因此在必要时百安居可以“零毛利润”来销售，因为热销白电产品还可反过来促进百安居相关建材、家居产品的销售；再次，“白色家电”的推行有利于其实行“家居一体化”的目标。按照百安居的分析，国美、苏宁等在冬季很少大规模向空调厂家购买产品，但百安居的空调销售瞄准的是装修卧室的目标客户，百安居可在冬季、春季空调销售淡季以极低价格大规模买断空调厂家存货，这种价格优势是国美、苏宁不具备的，而消费者装修则不分季节。卫哲说：“白电业务将会是百安居一个新的增长点。目前我们已买断了伊莱克斯的冬季空调库存。”同时，越来越多的家庭习惯将冰箱、洗衣机等在装修厨房时就放置在橱柜中，百安居计划通过整套橱柜销售来带动白电产品销售。