-----天问----

笔者最近收到不少电话和网络上的咨询，问题多是“业务经理到底应该多跑业务，还是重点做管理工作”。

按照时下管理学家的定义，这好象是一个比较容易回答的问题：“业务经理，当然是以管理工作为重点”，但笔者是从底层做起的，自然了解业务经理的苦衷。业务经理重点做业务，结果可能是自己做的不错，手下业务人员业务总量上不来。但如果业务经理重点做管理，公司这种部门，大多以数字说话，自己的业务上不去，结果是业务人员，特别是业务不错的业务人员就可能不服从管理。

还有一些业务经理，本身是从业务员的位置提升上去的，这种业务经理，还保留了不少自己做为业务人员的工作习惯，对自己的管理角色产生错位。

再回到文章开头的问题：“业务经理到底应该多跑业务，还是重点做管理工作”。这其实是业务经理确实难以解决的“二难推理”。

而本文想以个人亲身经历，来对此做一定解析。

笔者当年在一家保健品公司做销售，后来因为业务量不错，才提升到业务经理的角色（相信中国不少业务经理都有这个职业经历），在当时笔者同样也受到这种问题的困扰，但最后，我能带领我的市场部人员集体进步，并在持续近一年的时间，各市场部保持了“销量桂冠”的头衔，有几个方面的做法，我认为是比较重要的原因：

一、“角色”定位：从业务人员到业务经理，也意味着原来的单打独斗到现在要带领一个团队，所以，这种角色，必然应该发生改变。我个人认为是：原来你只需要关心自己的业务量，现在，对你能力的评价标准是一个组织的业务总量，否则，你业务经理业务做的再怎么好，但做为一个职业经理，你依然是失败的。

当然，说到角色转变，我当时受到的最大困扰时：原来一个团队里做业务，大伙一起吹牛，玩牌，开中国式玩笑，个个像兄弟似的，现在突然说做了“领导”，说所谓的领导语言，感觉有时说不出口，还有就是自己原来的做业务时的工作习惯，一下改不了。

后来角色转变，应该是从第一次部门开会之后，这是我做业务经理的一段时间之后，我感觉，我上任之前和之后并没有多少改变，业务部的问题依然存在，大伙儿开玩笑时，祝贺我高升，但真正做事情时，也没真的把我当一个管理者，重要的是我自己也没有做这样的角色转换，我知道，我一定要改变这种状态。

部门开会，我第一次发表了我迟到的“就职演说”，也就是这次就职演说，彻底将我的角色进行了合理的转换，现将当初的发言抄录：

“哥们，姐们！

      昨天咱们一起战斗，今天，兄弟我的角色转换了，是带领大家一起战斗，俗一点的说，昨天我是一只自由的蚱蜢，今天，我成了一只和你们拴在一起的蚱蜢。昨天，我只管自己的奖金多少？今天，我要开始为你们一群人算计。

我想，你们知道，我是一个不服输的角色，希望你们也是，我们大家现在应该有一个共同的目标，就是在我们几个市场部当中，我们要做一群最好的蚱蜢。

但我也知道，这不是很容易，我们前进，对手也不是吃素的，而我今天只能给各位承诺一点，我做这个头儿，不是来领导各位兄弟姐妹，而是帮助大家一起进步，但事先申明，各位业务量好了，奖金多了，不请我吃饭，我和你没完！”

演说完，没料到，大家为我这篇最无厘头的发言掌声如雷。当场有人就叫起来，“哥们，好样的，咱兄弟以后就听你的”。

这个效果，倒是我没料到的，但今天再回顾这个发言，我认为至少有以下几点，值得和各位探讨一下：

（一）       新官上任三把火，但有一点要注意，你是从这一群人当中混出来的，千万别摆架子，否则谁看了都不会顺眼。我这篇无厘头的就职演说，也巧妙传达了这个信息，“我还是拿大伙当兄弟”。

（二）       我做这个经理，是带领大家一起进步。而不是过领导的“瘾”。但同时也暗示大家，咱现在是大伙领头人，这是已经没法改变的事实。

（三）       激发大伙的战斗激情。因为我深深知道，要想我们有很强的战斗力，我们必须有旺盛的斗志。

在就职演说发表以后，我部门的业务面貌，果然有了很大的改观。

但业务经理光会鼓劲，显然还不够，第二步，听下回分解：

二、巧施仁政：写到这里，各位也别骂我虚伪，做个经理人，你的有这点虚伪。否则怕很难服众。

我施仁政是这样的：在我做业务时，有个业务人员相当不服我，总喜欢和我对着干，我做了业务经理，这个业务人员更喜欢有一句没一句说些针对我的话。

在当初，我也想过让这小子走人了事，而且我也有这个权利。但这个人我也知道业务能力并不差。让他走人，我轻松了，但业务部也是一个损失。想来想去，我做了一个大胆的决定，按照这个小子的业绩表现，升这个小子为我的营销助理。这个决定一出来，遭到了我几个铁杆兄弟的反对，说“你这不是惹火上身么？”我说：“这有什么关系，他反对我，但为我们这个队伍出力，我干嘛不用他呀？！而且用他就是榨他更多的劳动力（原谅笔者一辈子喜欢这么不太正经的说话）”。结果这事情一宣布，这小子也为我的不计前嫌感动了一把，而大伙也就更信服我了。这次的出人意料之举，我又好好赚了把“人气”。

三、化私为公：做业务经理的大多自己手上都有自己一些客户，这也是很多业务经理人放不下的，而我当时做的决定，却更让人在意料之外，我将我的客户资源，全部分配给部门业务人员，并主动打电话给客户，“您的业务来往，现在有某人专门负责，您有什么看法，还是可以和我联系”。其实我也是一语双关，暗示业务员，我的客户给你，别给我糟蹋了，否则，我也随时可以收回。

这个举措推出以后，特别是对几个业务不多，信心不足的，心中非常感动。而我自己呢？第一个月因为自己业务量少了，工资也减少了。但第二个月，因为我的总额提成奖励大大增加，工资反而更高了。

四、训导为本：我一直认为，一个好的业务经理，还是一个好的训导师，并且，经过你训导的员工的成绩，也要尽数算到员工头上，而不要居为己有。

在我做经理的同时，每天我会听业务人员的汇报，他们谈什么客户，遇到什么问题。针对这些问题，我仔细传授给他们方法，但也有方法不见效的，我就试着和他们一起拜访客户。这样，我更加充分的了解到他们在业务中还存在那些问题，如果是普遍问题，通过集训的方式解决；如果是个别问题，就索性亲自和这个业务人员拜访客户及时示范和训导，因我的作用而成交的客户，我也并不把功劳算自己头上，反而会在例会上表扬这些业务人员。结果让他们在心中暗暗感激，这种感激，后来我发现，其发挥的能量却是巨大的。

五、妙施奖罚：任何人受到奖励总是一件高兴的事情，而受到处罚，总是令人不快的。但管理，合理的奖励和处罚是不可避免的。而对处罚员工，又让他在心中接受，不至于引起太大的抵触心态，笔者确实下过一翻思考，后发明了一套方法，虽然被部分人认为是“胡闹”，但效果是非常不错的。

在我部门，我从来不吝啬表扬和奖励的机会，而且是现场兑现。这点相信大多人能做到。但对处罚呢？我在部门设立了一个透明的小箱子，写上“本部门活动基金”，并明确标注：部门员工违反了那一条，就自觉拿出相应的钱作为捐助，到一定数目，部门搞游乐活动。这件事情在部门中取得一致支持（我自己违反规定也不例外，而且有几次，我故意违反一些条例，而主动了一把，起到相应的表率作用），但却受到了公司的部分人的反对，认为我们部门“太胡闹了”。幸好本部门业绩每月排名第一，而且有时要超过别的业务部门一倍以上，头儿看在数字的份上，也就只好睁眼闭眼了。

文章写完了，实在不知道对时下的业务经理人员有无启示。但有一点是肯定的，对业务经理而言，“收买人心”是管理第一法则。

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