显然，这在我们国家，经理人体制还非常不完备，不少公司是“董事长”兼“总经理”，还有公司纵然另设总经理，但大多管辖权力不清。结果导致的仍然是“董事长”替代所有的经营决策。一种以“老板”的权力文化替代“企业文化”的现象便自然生成。这样做的结果在于企业以什么为“中心”体现经营价值，取决于老板的个人认识水平。这不仅是让“整合营销”的手段在中国多数企业难以有效执行，还为企业的持续经营埋下了“地雷”，而“引爆点”就是老板经营决策失误。

四、         以“宣传”替代“整合传播”，整合营销的又一误区

在我们所服务的众多企业中，企业谈到“整合营销”更多涉及的是“宣传”这一层面，将“宣传”和“传播”混为一谈。

如果就字面本身来定义，似乎其“含义”的区别并不明显，但就我们所做案例所积累的一些认识，笔者认为：宣传，其表现层面的指向更注重的是“广告”，而“传播”注重的是“营销”这一层面。宣传具有单向性，而“传播”却大多具有双向性。

而“整合营销”更注重的应该是传播，而这种“介质”包含了“广告媒介”，也包含了企业员工这一介质。

比如，一个企业是以“顾客为中心”建立自己的品牌价值，所有的员工都将有以顾客为中心的服务意识来引导自我的行为，这种行为本身，就是一种充分的价值传播。

我们以日本的三菱公司为例，据说顾客使用三菱公司的产品出现了问题，电话打到三菱公司的任何一个部门，标准的答复就是：“对不起，这是我们的错，我一定在##时间帮您解决”。事实上，三菱公司公司这一简单而有效的员工服务行为，极大的传播了企业经营的核心价值。

如果，同样的问题发生在中国的一些企业，我们所看到的结果是：“哦，不好意思，这件事情不归我们管，我们是财务部”。

我们不能说这是企业财务部的一个错误，因为我们的制度明确规定，某问题归财务管，某问题归客户部管。但这种行为导致的结果就是，所有员工所传播的企业核心价值是不统一的。

而我们的宣传层面仍然是以“美化企业”为重要使命，更加导致了社会公众对企业的心理抗拒。