如果认真观察科龙的上述作为，你很难将如此流于表面且稀松平常的做法和整合营销传播挂上钩——显而易见的是，这并不是真正意义上的整合营销传播。科龙式的整合营销传播，完全是徒有虚名，而真精髓却并未得见。我们很难想象科龙当初有着200人庞大编制的整合传播部，都做了哪些卓有成效的工作？我们只是知道整合营销传播，并没有能够让科龙保持整体的跃进姿态，甚至连单一的品牌溢价都没有能够做到。也正是因为“整合营销传播”的不作为和不到位，屈云波最后才不得不黯然离去，编制他最为擅长的《派力丛书》，而科龙也渐渐失去活力，为后来觊觎者的得手埋下伏笔。

值得深思的是，整合营销传播理论至少在中国并未得到普遍的采用，其和中国企业的营销现状也没有得到较为成熟的切合，而在各方面都还小有隐患的科龙，却不幸担负起“试错”式的先烈，让人空留嗟叹。宣亚国际传播集团总裁张秀兵先生对此评价道，对于中国企业而言，在营销上一定要秉持“合适就是竞争力”的原则，只有发掘出合适于企业现状并符合企业发展愿景的、契合消费者偏好及文化习惯的营销战略和营销手段，才是企业保持竞争力的关键。科龙不切实际地、冒进式地引进整合营销传播，这是典型的浪漫化的企业行为，其最终的无所作为也是情理之中的事情。

奥克斯：“白皮书营销”杀手黄了汽车梦

在民营汽车造车潮中，“白皮书营销”杀手奥克斯也不甘寂寞，于2004年2月高调宣布突入汽车业。在对外发布的新闻稿中，奥克斯野心勃勃地写道：奥克斯正式宣布以80亿元进军汽车产业，在2004年2月～2005年6月一期投入20亿元资金，目标是10万辆设计产能；2005年6月～2006年12月的二期投入25亿元，增加15万辆设计产能；其后至2008年12月的三期投入35亿元，再次扩充20万辆设计产能。同时，为配合汽车业发展的需要，奥克斯去掉了企业名称中带有地域色彩的"宁波"二字，正式更名为奥克斯集团有限公司。

世事难测，未能等到宏伟的二期工程上马，奥克斯汽车就于2005年3月匆匆宣布退出汽车业。按照官方的说法，奥克斯13个月的汽车旅行，付出了4000万元的学费。但事实上，奥克斯的隐性学费远比这个数字庞大，且不谈进军汽车行业受挫对于奥克斯企业战略的影响，也不谈奥克斯13个月所耽误的机会成本，仅其退出后所引发的麻烦不断，就够奥克斯耗费大量精力和财力的了。据报道，在奥克斯汽车主销地之一的大连，由于当地经销商神秘失踪，奥克斯又一度停止和特约维修商的合作，结果引发了90多位车主对奥克斯的集体投诉，而奥克斯与其汽车经销商的冲突甚至到了拳脚相向的地步。在宁波奥克斯集团门前，经销商与奥克斯方面发生冲突，结果三名经销商被打伤。此前，双方一直不能就奥克斯汽车的售后问题达成一致。

为什么一度在电表领域、手机领域和空调领域都能后发制人的奥克斯，会在汽车上栽了如此大的一个跟头呢？显然，从失利的角度评估，战略上的失误是主因。从营销的角度来看，营销黑洞也是一个绕不开的话题。奥克斯在汽车业最大的营销失误就在于抱残守缺，它将之前一套屡试不爽的营销手段简单“复制”过来。观察奥克斯的营销表现，不难发现其最大的必杀技就是“白皮书营销”，先狠练内功做好成本控制，然后以揭露价格真相的噱头来搅局市场，获取消费者的信任。在奥克斯的营销逻辑里，所有产品的消费者在价值取向上都是趋同的，他们都对价格非常敏感，都容易受到事件营销的蛊惑，也都非常乐于接受新进入市场的品牌。但这一次，奥克斯的自信受到了现实的无情嘲弄，它的营销手段空乏无力，也对最终黄了其汽车的南柯一梦造成极大影响。