先别著急窃笑。要知道：在如今的美国，地铁餐馆的数量超过了麦当劳店的数量。那些质优价高的“快速便利”三明治店如 Cosi 和 Panera 面包店是目前餐饮业当中最火的。根据食品业主要调查公司 Technomic 的报告，“其它三明治”类（总销售额在 140 亿美元左右）正在以 12.8% 的速度激增，而汉堡包市场的增长率只有 2.8%。

由此又回到了文章一开始提出的问题上──吉姆?坎塔卢普是否明白了？他显然知道，麦当劳必须制止当前业务的大幅下降。多年持批评态度的人如今也说，假设加盟者不竭力表示反对，坎塔卢普的食物和服务质量改进计划将会发挥作用。可是，第二个难题更难对付：下一步怎么办？公司需要寻找一台新发动机来推进其发展。

麦当劳的竞争对手做得好的一面是多样化。温迪公司暂时在鸡肉沙拉上领先，但更重要的是，它已经成为多种经营型公司。如今，温迪公司的收益有 40% 来自它在 1995 年并购的加拿大咖啡－面包圈连锁店──Tim Hortons。麦当劳也有一份它称之为合伙品牌的很拿得出手的食谱：Chipotle（墨西哥风味快速便餐），波士顿市场（Boston Market，烤鸡），来一份（Pret a Manger，质优价高的预制三明治）30% 的股份，Fazoli's（意大利快速便餐）和 Donatos 比萨饼店。合伙品牌有一定的意义，因为它们减轻了麦当劳应为所有快餐顾客提供各种食品的压力。但是，在本文付梓之时，各种谣言纷纷传来，说麦当劳正在出售它在几家连锁公司中的股份。无疑，其中部分原因是，麦当劳过于庞大，而它的合伙人又太小，因而无法像──比如──温迪公司那样，从 Tim Hortons 那里赚得 40% 的收益，哪怕是低一些也办不到。麦当劳的合伙方加在一起也仅有 1,000 家多一点──还比不上麦当劳在加拿大的分店的数字。《品牌领先》（Brand Leadership）一书的作者戴维?艾克（David Aaker）指出：“问题是，即便你买下一家有 100 个分店的连锁餐馆，并且把它发展到 1,000 家，对于一家拥有 3 万个分店的公司来说，也只不过是杯水车薪而已。”

所以，坎塔卢普在每件事上都要花很大力气：改进食物质量，使服务回到当年诺尔曼?罗克威尔所描绘的温馨水准上，加快免下车服务的速度，找到快速发展的新合作伙伴，也许还要设法把公司价值惊人的房地产转化为流动资本。这对任何一位刚上任三个月的首席执行官来说都是一项艰巨使命。坎塔卢普如果最终能不辱使命，他将会成为自从麦乐鸡问世以来麦当劳最大的热门人物。