麦当劳的房地产投资加大了公司的金融风险：市场景气时，其经营状况非常之好；当市场不景气时，其经营状况变得非常糟糕。而形势变化非常之快。麦当劳的资本收益率便是这一境况的反映。1999 年麦当劳的资本收益率达到了巅峰状态，为 17%，随著新店的收益降低，2002 年跌至 13%。由于国内分店的数量在 1994 年至 2002 年期间激增，单店销售额不是徘徊不前就是下降。在此同时，公司债务却在大幅增加──从 1999 年的 62 亿美元增加到去年的 100 亿。

在海外，这一转变尤其突出。全球经济遭受了一连串的打击。加拿大帝国商业银行（CIBC）市场部分析师约翰　格拉斯说：“如果天底下一切正常，这不会成为问题。可是麻烦接连不断：疯牛病、亚洲金融危机、俄罗斯金融危机、日本经济衰退，麦当劳自然面临著风险。”随著金色双拱门动辄成为 反美暴力行为的对象，近几个月来，这一风险有增无减。

麦当劳在国内早就面临很多的问题。20 世纪 90 年代中期，美国餐饮业特别是汉堡包连锁店一派繁荣，膨胀到了难以控制的地步。此时，麦当劳的几个主要对手开始设法摆脱回报低、维持费用高的业务：大磨坊（General Mills）在 1995 年甩掉了便利餐饮企业──达顿餐馆经营公司（Darden Restraurants，它经营著橄榄园和红龙虾联营餐馆），百事可乐在 1997 年剥离了 Tricon 公司，Diageo 公司也步其后尘，在 2002 年将旗下的汉堡王脱手。

然而，麦当劳却继续把钱花在开新店上，其中有许多在销售额上严重地拖 了老店的后腿。即使到了 2002 年，麦当劳的资本开支依然相对不变，达 19 亿美元，全都投资到了在全球新开 1,300 家、国内新开 300 家分店的计划上。

尽管麦当劳的利润多半仍然来自租金收入，但其基础资产本身根本不能算作流动资本。麦当劳帐面上的美国不动产价值为 42 亿美元上下，股票市值（假设每宗平均价值为 59 万美元）大约为 69 亿美元，每股 5.50 美元。但是，所罗门美邦公司的马克　卡利诺夫斯基说：“这些不动产很难加以货币化。他们还没有找到办法，使之通过市场资本 反映出来。”

麦当劳尝试过各种办法。它一度想成立一家 McREIT 公司，但这一计划至今没有落实。它试图说服各加盟店买下所有权，但麦当劳店的经营者都是小本经营（他们每人平均只拥有四家分店，与之相比，温迪店的经营者平均拥有 7 家，Yum 店的经营者平均拥有 16 家），对麦当劳相当依赖。这些经营者每年可从麦当劳的帐外资金那里得到总共 1.5 亿美元的贷款。他们对销售额下降的影响比麦当劳总部的感受更深。有些店铺可能要关张，更多的则在继续惨淡经营。

与此同时，巴菲特却投资了奶品王后公司（Dairy Queen）。该公司的特许权使用制更为简单：经营者要为其餐馆承担几乎 100% 的房地产责任。除了房地产战略之外，人们总是认为麦当劳不应只是一个卖汉堡包的公司。20 世纪 70 年代，有位记者问雷?克罗克，麦当劳到 2000 年会不会仍然卖汉堡包，克罗克回答：“我说不准到那时我们卖的是什么食品，但我敢说我们那时卖的这种食品的量会比谁都多。”

克罗克的意思是，麦当劳不是围绕一个具体产品而是围绕一个理念来经营的。那个理念在 1974 年的一份调研报告中已经阐述得十分清楚了。那一年，克罗克请调研公司 Fourteen Research Co. 评估麦当劳从当年直到 1999 年的发展潜力，后来他在自传里重提了那次分析结果：“麦当劳的成功基础是，在清洁、赏心悦目的环境中快速、高效地提供低价但物有所值的产品。”

这是一个表面上简单的概念。如今，公司员工宣扬的是这样一个克罗克式理念，即当年成立麦当劳的宗旨就是什么都卖，所以他们正在大做广告，推出沙拉和烤鸡夹薄饼等新产品。尽管麦当劳过去在很长时间里确实一直在成功地改进其产品和服务──包括巨无霸（