更重要的是，坎塔卢普重新启用了麦当劳的分店等级评定制度。公司为了安抚加盟店的不满情绪，在 1993 年走了一步错棋：停止实施全国统一标准的等级评定体制。这一步完全可以收入“糟糕的领导艺术 101”的课程：整个体制健全与否，有赖于逐步地不断改进店内的运作。温迪加盟店的经营者在纷纷争取 获得“火花”甚至更高的“戴夫经营法”服务等级，以便能够参加年度的“火花大奖赛”，而麦当劳的经营者却基本上是在自我监督。

如今，这一由“神秘顾客”和地区检查人员来执行的评定制度重新开始实施，麦当劳有了更加具体的方法来发现、改进或取消业绩不良的分店。不过，这套制度结果如何，要看实行情况来判断。麦当劳宣称它已经了解到它过去存在的服务问题。如今，这个刚刚经过调整的制度只能用来检验坎塔卢普所面临的艰巨任务的难度有多大。

麦当劳的确声称，其整体服务质量评分去年提高了大约 2.5%。2003 年 1 月，全国有 45% 的麦当劳店达到了预期的服务质量水平。有鉴于此，公司认为情况正在好转。但是，不能维持良好的服务质量则是产生问题的主要原因。在这个行业里，劣质服务远比优质服务给顾客留下印象的时间长，所以，下面这个服务统计数据是最具毁灭性的：麦当劳在美国开了 1.3 万家分店，其中只有不到 10% 的店自今年年初以来始终能够达到预期的服务水准。麦当劳听任其服务质量下降，是因为它承受得起。服务根本不能带来和开新店同样多的利润。这个矛盾出现在 20 世纪 80 年代末，根据第一波士顿瑞士信贷银行分析师贾尼斯?迈耶的说法，麦当劳的业绩就是在那时候头一 回出现下降的。快餐店市场饱和以及来自墨西哥肉饼店（Taco Bell）和必胜客等同行的压价竞争则雪上加霜。

可是，麦当劳并没有把注意力放在国内，而是求助于──与它现在的所作所为一样──吉姆?坎塔卢普。坎塔卢普在 1987 年接手麦当劳的国际部。在他刚开始看到在欧洲和日本的主要发展机会时，麦当劳便草率决定，通过大量开设新店以谋求再度发展。

现在回想起来，那正是麦当劳走下坡路的关键时期，这不是由于坎塔卢普犯了什么错误，而是由于他的工作做得太到家了。不管美国国内的公司内部存在什么样的问题，都被其在国外发展带来的利润所掩盖了。在海外，麦当劳从 1987 年的 2,000 家分店增长到 1994 年的 4,700 多家，营业收入占公司全球总收入的 45%。《财富》写过一篇题为《麦当劳征服世界》的文章，宣扬“坎塔卢普定理”──按照他的计算方法，以世界人口为基数，麦当劳分店最多可以开到 4.2 万家左右。此后不久，沃伦?巴菲特的伯克希尔?哈撒韦公司便买进了麦当劳的股票。

巴菲特在 1998 年又抛掉了麦当劳的股票。当时已经很清楚，麦当劳拥有分店房地产权的战略有其不利的一面。它拥有国内加盟店不动产产权的 52%。与它实力最接近的对手 Yum Brands 公司（原来叫 Tricon 公司，经营著墨西哥肉饼店、必胜客和肯德鸡连锁店）却只拥有其国内 2.1 万家分店 8% 左右的不动产。在海外，麦当劳如今在 118 个国家设有分店，并在其中大约 90 个国家（占总数的 75%）里有股本投资。Yum 公司在 100 个国家里开有分店，但只在其中 15 个国家里有股本投资。温迪公司打入了 26 个国家的市场，仅在其中两个市场里拥有股份。