当时挽救了麦当劳、如今依然使其有别于其他快餐连锁公司的是其房地产经营战略。这个主意是克罗克的首席财务官、密友和得力助手哈里?索恩本想出来 的。索恩本认为，如果麦当劳单独成立一家房地产公司──特许不动产公司（Franchise Realty Corp.），就能从当地的房地产主那里租赁不动产和店铺，将其改造后再分租给加盟店。

哈里?索恩本当然不可能对汉堡包有任何忽略。他是个财务专家，提出的主意太棒了：收取房租使麦当劳的可预测利润节节增长；向捉襟见肘的经营者提供的 20 年租约时限宽松，是经营者靠自己根本无法得到的；而推动新店数量增长的做法后来又使麦当劳在同行中脱颖而出。只要新店都在营业，麦当劳就有赚大钱的可能──包括传统意义上的特许权使用费，加上按销售 额计算的租金，再加上每家新店预交的 7,500 美元担保押金（索恩本又用这些押金来收购租约的所有权）──而且无须承担多大风险。不过，要想实施这套计划，索恩本必须先借到钱；要想借钱，麦当劳必须表明公司的财产净值高出实际数字。索恩本请来国内税务局的前任会计，设法说明联营方未来交付的租金对公司具有现值意义，并且可以作为资产上报。尽管当时的会计原则对这种说法没有任何规定，但这一招确实够出格的。根据约翰?洛夫（John F. Love）在其《双拱门后的麦当劳》（McDonald's: Behind the Arches）一书中的说法，索恩本这伙人用一个题 为“资产定值评估中的未实现之增值部分”的注解表明了这一点：此栏代表 580 万美元的资本化租约，它使公司总资产翻了两番，并使其上报的上一年净收益增加十倍。索恩本说：“那是有史以来最了不起的会计花招。”他吹嘘道，这一招实在是高，最终把麦当劳从一家汉堡包公司转变成了一家房地产公司。

索恩本的计划使麦当劳得以在快餐业的竞争中轻松地成为融资最多的公司，从而为其飞速发展提供了资金。在从 1968 年起的五年当中，每年新开的分店从 100 家猛增到 500 家。到了 1974 年，麦当劳已经拥有 3,000 家分店，比名列第二的汉堡王（Burger King）多出 2,000 家。1975 年，全系统销售额猛增 28%，达 25 亿美元。那一年几乎人人都认为是一个经济衰退年，麦当劳却报告说收入增长了 32%。

那是有史以来最大的一次零售业大发展期──而麦当劳依然还是那种温馨家庭式服务的餐馆，从而能请到著名画家诺尔曼　罗克威尔（Norman Rockwell）为其 1971 年年度报告画插图。罗克威尔却很可能难以描绘出麦当劳在当今美国文化图景中的位置。据所罗门美邦公司（Salomon Smith Barney）负责分析餐饮业的马克　卡利诺夫斯基称，麦当劳发现“粗鲁”、“拖沓”、“不准确”和 “非职业化”是顾客对其服务提意见时用得最多的四个词。雇员流动率高──在整个快餐业高达将近 300% ──是导致服务质量差的主要因素，尤其是严重影响了员工培训。分析专家认为，麦当劳的员工流动率有超过其最为旗鼓相当的对手的趋势。麦当劳（所有其他快餐公司几乎无一例外）的免下车店的销售额约占总额的 60%，而《QSR杂志》的一项调查表明，在麦当劳的免下车店里，每份生意的平均服务时间比温迪快餐店慢 35 秒。别小看这 35 秒钟：按照麦当劳的估计，在免下车店里，每份生意快慢 6 秒钟意味著销售额增减 1%。对于一家普通的麦当劳加盟店──年销售额在 160 万美元──来说，这所造成的损失一年相当于 9.3 万美元。《QSR 杂志》主编兼出版人格里格　桑德斯说：“服务速度和质量的确是快餐业的基础所在，其重要性怎么强调也不会过分。”

从今年 1 月以来，坎塔卢普领导的团队一直在琢磨如何简化操作程序。在试行过程中，麦当劳从其菜单上取消了一些品种，并且让每个厨房减少