这种房地产主的身份说明，麦当劳多年来始终在以任何同行都难以想象的速度寻找地点建立和开办新店，以此来谋取利润。这也说明了为什么温迪公司（Wendy's）在美国有大约 6,000 家分店，而麦当劳却在美国拥有 13,000 多家──这只是它在全世界拥有的 31,000 家分店中的一部分，并且在 2002 年从其 150 亿美元的营业收入和 410 亿美元的全系统销售额中获取了大约 8.94 亿美元的净收益（全系统销售额是指消费品销售总额，营业收入是指加盟者上交公司的特许权使用费加上公司自营分店的销售额。加盟者经营著 85% 的麦当劳分店，公司只经营其余的 15%。明白了吧？）。只要开办新店的收益大于其建设成本，麦当劳就能以任何竞争对手都望尘莫及的方式赚取利润。

但是，随著麦当劳不断扩张的房地产业务没有了动力，它那些见不得人的内部问题就变得引人瞩目了。请注意，这就是金色双拱门的两难境地。在解决这个偶像型公司的承诺（美味食品和快捷、友好的服务）与利润（来自于毫无节制的迅速扩张）之间的矛盾时，有一方必然要做出让步。对于坎塔卢普来说，不得不做出让步的那一方──至少在眼下──是公司异乎寻常的分店扩张战略：他认为，麦当劳必须停下一号发动机，再次启动二号发动机（即公司赖以起家的美味食品和良好服务的承诺），同时还得使 飞机不再降低飞行高度。这可是一件极具风险的事情。

第一波士顿瑞士信贷银行（Credit Suisse First Boston）餐饮业分析师贾尼斯?迈耶跟踪研究麦当劳公司长达十年以上，他说：“麦当劳是基础设施方面的行家。它擅长建立供应线，也擅长寻找营业地点──在国内外建新店并从中盈利。这一系统无懈可击。但是，一旦其分布到位、市场发展成熟并遇到一定的竞争后，它并不擅长提高每一家分店的销售收入。那是温迪公司的强项。”

麦当劳处于两难境地的起因，显然可以从其大名鼎鼎的创始人雷?克罗克（Ray Kroc）的个性中找到根源。克罗克既不是麦当劳也不是汉堡包更不 是特许经营制的发明者，但由于他执著于发挥这三种事物的独特优点，从而使公司发展壮大起来。他是个擅长实际操作的人。自他在 1954 年第一眼看到麦当劳汉堡包起，就深深地被这套经营方式的效率所吸引。有一回，克罗克在午饭期间走进加州圣贝纳迪诺市的这家快餐店，顾客蜂拥而至，麦当劳兄弟全新的组装生产线上的工人却从来没有误过事。克罗克看得目瞪口呆。后来，他在其自传《铁杵磨成针》（Grinding It Out）中写道：

“那些人的工作速度越来越快，到后来就像一群野餐的蚂蚁一样忙作一团。”克罗克很快就买下了麦当劳的专营权，并且深深地迷上了这家公司和它的一切细节。此公真是一个苛求到家的人：一磅牛肉必须不多不少地做出十个汉堡包，一磅奶酪必须精确地切成 32 片，每一根薯条都得用足够干的爱达荷州产一号褐色土豆切成 32 分之 9 英寸粗，而且必须过一遍油后沥干，再放入规定热度的油中炸一遍──油温要用一个类似温度计的“土豆计算器”测定。他决心使公司在他百年之后依然能长存于世。关于克罗克亲自从地上拣起酸黄瓜、垃圾甚至拿起拖把擦地的故事无休无止。他后来在自传中写道：“工作，就像每天吃的汉堡包中的肉饼一样。” 然而，由克罗克加以完善的这个操作密集型体系的问题在于：它本身不能产生任何利润。克罗克尽管热衷于业绩，却很少有时间过问自己公司的损益。克罗克无法把注意力分开，既过问经营又关心财务，这便是他个人的两难境地，后来也成为公司的两难境地。这就是麦当劳在