<zt>这个曾经辉煌的美国象征已风光不再

吉姆.坎塔卢普（Jim Cantalupo）要让你知道，麦当劳“明白是怎么回事了”。这位世界最大连锁餐饮公司的新任董事长兼首席执行官正靠坐在伊利诺伊州奥克布卢克城办公室的皮椅里，谈论著他为公司制定的计划。他谈到了他所谓的麦当劳菜单中经过改进的“适切性”和这位“麦当劳新老板也是消费者”的道理。不过，在最后一点上，坎塔卢普打算说得十分明白。他嗓音嘶哑，面带狡黠的笑容，模样有点像美国副总统迪克?切尼。他直起腰、向前探过身子说道：“我们明白了。我们有办法了。麦当劳过去进行过改革，现在要继续随著消费者口味的变化而变化。” 坎塔卢普必须这样说。

且听原因：麦当劳在 2003 年 1 月宣布，自从它 1965 年成为上市公司以来，破天荒地头一回出现季度亏损──亏损额达 3.438 亿美元。一度强劲的营业收入增长和资本收益也在下降。在美国，大约十年徘徊不前的单店销量也连续下降了 12 个月。从密执安大学的美国客户满意指数排位上看，一度依赖其快速、友好的服务而立足于商圈的麦当劳从 1994 年以来一直处于快餐业的末位。如今，它的排位比任何一家航空公司都低，甚至低于国内税务局。该公司去年损失了 200 多亿美元的市值，近来的股价只有 14 美元，几乎为近十年来的最低值。此外，麦当劳菜单上一回引得顾客蜂拥而至还是 1983 年的事了，那时它推出的是麦乐鸡。

这些事实只是在向坎塔卢普说明，还会有更可怕的事情发生：麦当劳连出败招，似乎已经动摇了它作为美国象征的地位，至少在美国是如此。出于多种原因──从快餐业竞争日趋激烈、缺少创新到营销不力，麦当劳似乎失去了对自身的感觉。北卡罗莱纳州夏洛特市的一家广告公司──Loeffler Ketchum Mountjoy 的科里　休斯说：“它们过去是了不起的美式大餐，现在却已从这一角色转变为快餐业的领头羊。从品牌的角度来看，这实在是大大地走了下坡路。”

重新肩负起麦当劳的使命正是坎塔卢普决心要做的事，他为该公司干了 26 年，已于 2001 年退休，又在 2002 年 12 月再次受命，担任公司的最高职务。他虽然东山再起的时间不长，却已经动摇了公司总部的管理体制，并且下令停止执行一个“偏离正道”的技术项目，该项目耗资数十亿美元，旨在“统一全球基础设施”（这一项目是其前任杰克　格林伯格于 1999 年启动的）。为了改进服务质量，他正在把重点放在修改麦当劳已经今非昔比的、为其在美国 13,000 多家分店的业绩评分论级的体制上。在菜单方面，他则致力于新产品的推销，如烤鸡夹薄饼和一系列用“纽曼家制”酱调制的新口味色拉。这些改进措施的目标是大幅提高麦当劳食品和服务的质量。尽管这些举措看上去可能还不够彻底，不足以拯救一个麻烦不断的连锁快餐公司，但事实上已经足够了。因为要达到这一目的，坎塔卢普必须把公司带上一条新的发展之路──一条与它以往的生财之道截然相反的路。比如，这位首席执行官正在大幅度减少在全球开设新店的数量。在过去十年里，麦当劳以每年将近 1,700 家的闪电般速度开设新店，而他眼下正在著手关闭 700 多家业绩不佳的分店。坎塔卢普还坚持认为，公司一度不可置疑的 10% 至 15% 的增长预期如今不但是一个“不现实的任务”，而且是对其核心价值的威胁。正如这位 59 岁的老总所说的那样，麦当劳正在改变其经营理念，从“建立更多的分店来吸引更多的顾客变为把更多的顾客吸引到我们现有的店铺里来。”

这一战略的问题（对麦当劳来说，这个战略必须要实行，但又要冒很大风险）在于，它的确不是麦当劳之所长，也并非麦当劳之所以成为麦当劳的本质之所在。

这就使金色双拱门面临两难境地。麦当劳同时可视为两种性质十分不同的公司，也就是说，它在用两种十分不同的方式赚钱。首先，麦当劳和大多数快餐企业一样，对外出售特许经营权，从加盟店那里收取特许权使用费，而那些加盟店同时又是独立的企业经营者。在整个快餐业里，特许权使用费大约占总销售额的