张瑞敏是一个强人，而强人最大的天敌通常是他自己。在谈到自己的接班人时，张瑞敏讲到他/她必须是与他的价值观和管理观念相一致的。然而，说到价值观的一致，在一种条件下，它可能意味着要求出现吻合自己思维框架的“储君”；在另一种条件下，它可能意味着选择具备超越前人的职业优势的创造性人才。张瑞敏用自己的实践证明自己是后者，但这种实践经验却很容易使他本人或者其他企业的张瑞敏式的英才在选择接班人时去选择前者。然而，张瑞敏今天的成就和在他为海尔选择的国际化的开放式生存空间中，海尔既有发展的机会也有生存的危机，这种局面恐怕非需要新的更具开创性的领袖不可。

我们可以大胆设想一下，假定没有了柳传志，联想将会变成怎样？假定没有了王佳芬，光明将会变得怎样？假定没有了李东生，TCL将会变成怎样？而假定没有了张瑞敏，海尔将会变成怎样？任何一个组织领导人的价值，包含了为组织品牌在开创、养成、延续、发展、转型等不同环节上的贡献，而且无可讳言的是，即使一个企业领导人在某个环节上的水平无与伦比，但在其他的环节上必不可能事事周全。超人般的领导人背后，有可能潜藏着超级的隐患和问题。做一个像海尔这样优秀企业的领导人，不可以没有超级的预警和危机管理的体系；一个贤明的君主往往伴有敢于诤言的忠臣，一个杰出的组织领导人周围不能没有敢于犯颜直谏的内部伙伴或者外部顾问。人们欣赏张瑞敏，因此更希望看到一个能建立管控领导者自我的体系，且能塑造出团队“大我”，从而实现海尔的可持续发展的张瑞敏，此海尔之幸，亦中国之幸。