企业培训的“有形”与“无形”

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企业培训的“有形”与“无形”

作者:　　来源:　　日期:2006-6-2 13:18:06
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　　其实，这种培训确实可以做到，使企划之类的经营管理技术，通过思想阐释和技术演绎的方式，能够相对容易地被企业人士感知和理解。
　　不仅企划如此，一切具有相对超前性的思想和技术的应用，都有类似的培训过程。这种过程是非常必要的，也是必须的。只不过体现在自然科技方面时，人们比较容易直观地理解。比如对每一种机械、电子、生物、医疗等方面的新技术，人们就很容易习惯那些应有的培训。像比尔·益茨到世界各处为了他那些软件技术层出不穷的发展，做了多少各色各样对用户的培训，人们并不会为此而觉得奇怪或者不能接受。但是，对于类似企划这样的综合应用性的技术，由于学科跨度较大、相对模糊性较强、作业形态多样而且不太稳定，尤其是作为一种新兴的行业还没有彼人们广为知晓的时候，人们往往或因难以把握不住判断评价的准绳而找不到感觉；或因对企划的实际内容知之太少而不知找“外脑”究竟合作什么。此等背景之下启蒙式、告白式的企划培训的确会给讲与听的双方带来意想不到的收获。孔繁任曾戏称，这叫摆一个企划超市，听凭客户测览。
　　“芝庶”拍出培训来
　　在更多的时候，培训，不仅仅是只充当游离在作业结构之外的“说教”，而是整个业务构成的有机组成部分。在孔繁任任总企划人的大小业务中，培训几乎成了不可或缺的内容，而我也就无一例外地承担起培训总监的职责，信手翻阅一下工作笔记，就可以看到这样的记录：杭州华立集团：中干培训、基于培训、筹建华立经营管理学校……杭州传化集团：中干培训……重庆雨水集团：企划部及片区经理企划理论与实务专训、白领规范专训……河南信心药业：中干培训、营销人专训......重庆顶天水泥：中干培训、辽宁新北方钢业：中干培训、在职培训系统设计……在一篇文章中，孔繁任这样写道：再好的企划方案最后也要落实到实施上。企划案是为客户做的，马车还得客户自己来驾驭，所以缰绳最终必须彻底为客户所掌握，也就是说企划者在设计各种方案时，必须充分考虑到与客户操作人员的接轨，甚至在企划方案中专门设计与客户接轨的环节与方法，难有这样企划案才能发挥应有的效能，否则专家团也好，设计公司也罢，外来和尚一走人，庙里的和尚就会骂娘。
我有一个习惯，不管企划业务是大是小，是复杂还是简单，我一定会邀请一名知识广博、实践经验丰富、训练技巧烟熟的培训总监相伴左右。企划业务一开展，培训工作也就随之展开，培训的分层有全员培训、中干培训、高层培训、专项培训。培训的时问短则一天，长则半年，总之一切根据实际需要。如对实施品牌计划的客户，我们除了常规的培训外，还专门负责帮客户训练一至两名品牌经理，有时甚至为客户培训人事训练部经理，使客户自身具备“造血“功能。
　　这里所强调的，是培训作为企划业务有机组成部分的另一层意思。
　　设计一旦完成，对专家组和客户企业双方来说，就有—个设计方案交接的问题。
　　丢下一堆设计方案的文本是一种交法。如果客户人员尤其是管理层和执行层的理解能力和行为素质都恰好到位的话，这样做，肯定皆大欢喜。但是，这样的企业在国内实在还不多见，更多企业的情形则是那种“你们的设计确实精彩，但指靠我们自己做那可实在不好使”。这就有一个方案交接过程中的培训问题。设计和论证或许已经帮助客户人员完成了从“不懂”到“懂”的转变，但是，“懂了”并不等于就一定“会了”，所以，还有一个如何使客户人员能够走完从“不会”到“会”这个过程的问题。这个时候的培训，之所以重要，就在于它的根本作用是使“设计效果”，真正地变成“操作效果”，至少，它也是要尽最大可能去缩短“操作效果“与“设计效果”的差距。
　　想通这个问题其实很简单，“交接”一词，拆开来就是“交”与“接”，必然存有两个方面的问题。只考虑“交”，当然就简单，扔下方案文本就可以了事；而从“接”的一方来看呢，决不会什么客户什么企业都能够有那么理想的“体质”，“接”得住任何方案。再说，直接操控企划方案执行的往往都是客户自己的人员，有许多的临场反应要他们自己作出；而再怎么周密的方案也不可能将执行进程中的每一种情况都一一预置，如果没有准确深刻地掌握方案的精髓，执行人员凭什么去作现场反应呢?

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