3M公司就是一个向来以行动为导向的大型企业。在1929至1966年间领导过3M公司的William McKnight（麦莱特）创建了一种企业文化，一直引导着公司走到今天。早在"授权赋能"成为管理时尚之前，麦莱特就指出："被分派了权利和责任的销售员必须自己拿主意，按照自己的想法行事。这就是我们所需要、所应鼓励的特色。错误在所难免。不过，长远来看，这种错误远不如管理上独断专行所带来的损失大。"

应采取什么措施才能使企业成为重视行动的企业呢？

建立一个决策流程。在需要解决问题时，先弄清需要做些什么决策，然后专注于这些决策。

确保你领导的研究小组或特别行动小组都着眼于行动。

举办一个行动日程研讨会。要求与会者列举公司三件本该采取行动而没有动作的事例。为避免将研讨会开成牢骚会，要求与会者提出一、两个如何将它们付诸行动的举措。

要让大家知道，犯错误不要紧，但要迅速行动，纠正错误。

3．坦诚的对话

最优秀的经理和最成功的企业对一些较敏感的问题会采取不回避的坦诚态度，同时在处理此类问题时既谨慎又有高超的技巧。

Andy Pearson（皮尔逊）第一次来到百事可乐公司（PepsiCo）时（到1986年他一直是该公司的总裁），发现公司管理软弱无力。其中一个例子就是公司良莠不分的业绩评估制度。他对每一位部门经理说："我要你将你手下的人员进行排队。"部门经理们反问道："你说的'排队'是什么意思？"皮尔逊回答说："你手下现有两百人。在5分制的业绩评估表上，你给他们都打了4分或5分。难道他们都那么优秀？其中应该有一位最优秀，一位最差。如果我要你解聘一名销售员，被解聘的应该是最差的那位。"

不仅个人对个人的对话应该开诚布公，组织层面上的对话也应该一样。首先，行政总监应该坦诚直言业务情况。作为企业领导，他们不仅要公开帐目，还要鼓励坦诚的对话。让所有销售员都明白，如果讲了上级不爱听的话是不会遭到惩罚的。

诚实给供应商也会带来同样的回报。要和外面的客户保持良好的关系，关键在于从自己的企业内部开始做起。你可以采取下面介绍的六个步骤：

如果有人在你面前抱怨其他人，可以这样问他：“为什么要对我讲这些事呢？如果你对某先生有意见，可直接找他谈谈。”

将你要求销售员提供的信息清楚地列出来。不鼓励销售员加班加点，准备你不需要的其他资料。

在纠正销售员的错误时，既要有礼貌，又得直率。对销售员姑息迁就所产生的误导比直接了当地批评销售员所带来的痛苦，对销售员造成的危害更大。

不可秋后算账。对销售员业绩中的问题要即时当面解决。

4．激励销售员要言之有物

掌握了坦诚对话的处事风格，就能处理好下一个原则：言之有物地激励销售员。要想之有物地激励销售员，远景规划要清楚地表述三项内容：价值，即企业的信念；目标，也就是销售员之所以来公司工作的理由；使命，指企业力图实现的宏愿。价值可以激励销售员；目标给予销售员一种成就感；使命则给销售员提出了挑战。

一个表述清楚的远景既要有豪言壮语、能激励销售员士气，也要包含具体实在的内容。

世界最大的商业印刷商当纳利（R. R. Donnelley）公司的领导们也是通过一次偶然的机会才意识到远景规划应包括的两项内容的。他们也曾为企业的价值和目标下了不少功夫，但总是起不到激励人心的作用。 经过思考，他们决定在远景中增加一条，即作为一个收益达60亿美元的企业，他们要争取在2000年前使收益达到100亿美元。这一目标激励了当纳利所有的销售员，他们都将它作为自己的目标。

一个强有力的远景可以简明、直接了当地表述。整个流程可采取以下4个行动步骤：

第一步：首先跟企业高级经理人开展一系列讨论。充分研究你所罗列的企业价值并形成企业目标。清楚地说明企业的使命或者企业唯一最重要的努力目标。