“猜数字是大学问,”马子义说道,以薯条为例,谁能预测出第二年的餐厅的需要量?由于天气的问题,土豆的产量也无法预测,而预测生产期更短的生菜产量则更为困难。为保证供应链的灵活性,麦当劳几乎在所不惜。曾有一次,日本的薯条不够了,麦当劳从美国运薯条过来,光是运费就达到800万美金。

　　同时麦当劳的供应链部门还得想出如何利用“全鸡”,降低成本。国内大多爱吃鸡腿,而剩下60%的胸脯肉到哪里去。麦当劳的解决之策是:放到汉堡包中,一半腿肉和一半胸脯肉。

　　专注

　　在麦当劳成功的背后,是全面、完善、强大的支援系统的配合。其中供应商的作用尤其重要。麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的,从这个方面来说,麦当劳“仅仅是个餐厅”。

　　目前麦当劳全球营收近460多亿美金,其中30%涉及供应链。据说,为麦当劳供应土豆的企业一年销售额就是50亿美金,但麦当劳绝不自己种土豆,也不会因为需要做牛肉饼,而去养牛。

　　事实上麦当劳只专注于做好自己的事情。

　　麦当劳本身不参与任何物料的生产与投资,麦当劳认为,只有如此才能确保在产品采购上拥有最好、最佳的弹性空间,并且由于没有任何利益投注在供应体系上,才能非常严苛、公正的要求厂商提供最优异的服务。

　　或许麦当劳唯一一次投资物料的生产是在俄罗斯。作为麦当劳中国元老,马子义亲身经历了麦当劳在中国落地生根的过程。他清楚地记得,在麦当劳在中国筹划建立餐厅前,麦当劳在莫斯科红场开出820个位置的餐厅,轰动全世界。但在麦当劳内部,造成轰动的还有另外一个原因,由于俄罗斯缺乏一定品质的原料,麦当劳投资4500万美元,建起一个涵盖各种原料的工厂。而当时麦当劳在俄罗斯只有一家餐厅,自然亏的一塌糊涂。

　　在马子义来中国前,其老板对他说,“我只有一个要求,你不可以像俄国做的那样,搞个4500万美金的投资。假如再出来这样的事情,我会被董事会炒鱿鱼;但在我被炒之前,我会把你炒鱿鱼。”

　　于是马子义到中国后,考察了无数的小厂。在巨无霸超值套餐吸引食客胃口的背后,马子义需要寻找厂家做面包、做肉、做生菜,做酱,还有包装等。

　　另一个值得注意的事情是:麦当劳与任何供应体系都没有合约的限制,虽然大部分事情都由供应商完成,但这一切都没有一份协议书。在和供应商的交易中,麦当劳议价而不比价,一般采取本加利(CostPlus)、OpenBook、CloseBook来议价。

　　众所周知,对于连锁企业而言,只要某家店突发危机,就可能导致其苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。马子义认为,麦当劳供应链管理的目标要达到“长久的竞争优势”,而非急功近利的短期利益,而这是中国连锁企业最需要明确的。