一、        解决我们在“从事什么？”

我相信，当我们将这个问题来问更多企业的时候，我们一定会听到这样的回答：“我们在做电器”“我们在做木材”“我们在做电脑”。

显然，我们不能认为这一定是一个错误，但我敢肯定，当我们的企业缺少一种至高无上的目标时，我们注定不能跨入国际市场的竞争舞台。

再看看一些跨国的知名企业：可口可乐说：他们在传播快乐、激情、动力。松下说：他们向全球传达松下精神。辉瑞说：我们在为人类健康。

或许很多人认为这是给他们戴高帽子，但如果不是他们有这种强烈的使命感，我相信，今天，他们就未必站在这个世界舞台。

我也从问一个小企业主：你办企业为什么？

这个企业主毫不含糊的告诉我：为了赚钱。

我说：假如你赚够了所有的够你花的钱，你还会不会将企业办下去？

这个企业主说：企业如果不倒闭，当然会办下去。

我说：那时，你办企业又为了什么呢？

他似乎很难回答我的问题。

我们和豪鼎木业接触的时候，豪鼎已经年产值在2个多亿了，员工也已经3000多人，相信，如果作为一个以赚钱为基本动力的企业，这个钱赚的也不少了。

但企业下一步怎么办？相信，如果豪鼎人，都只认为：“他们是做木头的”，他们注定要让企业走入一个死胡同。

当时，豪鼎正在对一个品牌申请“环保建材”，我们当时就提出，豪鼎木业“应该是给千万家庭营造健康家居生活”。我们的理由是：只有所有豪鼎人有这种强烈的使命，企业才有着一个永远的指南针，豪鼎人也才因为他从事的事业而自豪。

当时，作为豪鼎的总裁程健敏先生是个观念比较前沿的人，在我们陈述这些理由时。他说：可以。两个字也成就了我们一次愉快的合作之旅。

二、        将“老板文化”转嫁成为企业文化

我们在对企业外部和内部，做过一定调查之后，发现对于企业外部而言，不少客户对豪鼎的评价相对不错，但多是对“老板”的评价不错，而转到企业内部，却发现更多的企业内部员工，对自己“老板“的评价却显得多少不够客观。

我们在从事CI导入这项基础工作时，曾经和程健敏总裁做过多次交流，发现其实程的很多观念非常好。但为什么员工却有很多对“老板“不正确的评价呢？

事实上这也正是我们中国企业大多数的问题，我们认识不少企业老总观念都不错，但在真正实施管理时，注重的是工作本身的管理实效问题，平时在自己对企业主张的层面上，却很少和员工进行沟通，一是企业大了，老总精力不够；二是老总本身也不够重视；三是企业本身缺少这种沟通的工具。

但我们深知，如果不能将“老板文化”转嫁成为企业文化，后期的CI导入工作到时也可能是一次漂亮的“纸上谈兵”。

针对这种情况，我们在取得程的同意后，及时编辑豪鼎企业的内部书刊《观点-----程健敏谈企业》，相继又编辑了《百年豪鼎》报。

在这两项工作完成后，我们发现，很多员工不自觉的对“老板”的看法产生了改变。渐渐的，“老板的文化”也成了一些人较为自觉的行为准则。

三、        从“理念到行为”，文化的现实价值

在我们作了以上两项较为重要的工作之后，我们同样也发现，这两项工作，在中层管理干部当中起的效果较为明显，但在基层的员工身上，这种作用并不大，这时，我们提出用“培训”来解决这个较为棘手的问题。

我们准备较为充分的内容，不过，第一次讲课，我们就受到员工的直接“挑衅”。一个基层的员工在我说到培训的课题是“论企业文化价值”，就对我和另一位讲师很不客气的说：你们企划人别老给我们整些没什么用处的东西，我们现在想知道的是怎么多卖产品！

我们不能认为这位老兄是在“无理取闹”，或许他说的正是实话，作为基层的销售人员，他们的工资奖金大部分来源于他们的直接业绩。